Badanie na dziesiątkach tysięcy respondentów pokazuje, że firmy często promują za „widoczność”, a pracownicy oczekują zaufania i przewidywalności. Ten rozdźwięk ma realny koszt dla wyników i retencji.
Dwie definicje dobrego lidera
W wielu organizacjach słowo „lider” oznacza coś innego dla zarządu, a coś innego dla zespołów. Najnowsze badanie Hogan Assessments, oparte na odpowiedziach ponad 21 tys. osób na stanowiskach kierowniczych i ok. 10 tys. pracowników z 25 rynków, pokazuje to w sposób bezlitosny: w zestawieniu pięciu najważniejszych kompetencji premiowanych u liderów i pięciu cech, których oczekują pracownicy, nie ma żadnego punktu wspólnego.
To nie jest drobna różnica akcentów, tylko systemowy błąd w logice awansów. Jeśli organizacja nagradza zachowania, które pomagają „wybić się” w rywalizacji o stanowisko, a pracownicy oceniają lidera przez pryzmat codziennej współpracy, to konflikt jest wbudowany w procesy HR i kulturę pracy.
Co firmy nagradzają, gdy decydują o awansie
W ujęciu globalnym firmy częściej wynoszą na wyższe poziomy osoby, które potrafią inspirować, konkurować z innymi, publicznie prezentować pomysły, przejmować inicjatywę i pchać organizację w stronę innowacji. W Stanach Zjednoczonych ten wzorzec jest szczególnie wyraźny: liczy się samodzielne działanie bez potrzeby wskazówek, prowadzenie długoterminowej strategii i napędzanie zmian.
To zestaw cech, które dobrze wyglądają w prezentacjach, na spotkaniach z interesariuszami i w środowisku, gdzie o awansie decyduje reputacja oraz „widoczność”. Problem w tym, że te same zachowania nie muszą przekładać się na stabilną skuteczność po objęciu roli, gdy zaczyna się praca z ludźmi, napięciami i ograniczeniami operacyjnymi.
Czego oczekują pracownicy od przełożonych
Pracownicy deklarują, że kluczowe są: komunikacja, integralność, odpowiedzialność, solidne podejmowanie decyzji oraz szeroko rozumiana skuteczność przywódcza. Brzmi mniej efektownie niż „innowacyjność”, ale dotyczy fundamentów: przewidywalności, jasnych zasad i poczucia, że ktoś bierze odpowiedzialność za konsekwencje decyzji.
W badaniu z USA widać też konkret: 48% respondentów wskazało, że idealny lider powinien budować współpracę i poczucie przynależności, 35% ceniło nastawienie na osiągnięcia i wpływ, a około jedna trzecia podkreślała znaczenie decyzji opartych na danych. To ważny sygnał: pracownicy nie odrzucają ambicji czy sprawczości, ale chcą, by były osadzone w relacjach i rzetelnym osądzie.
Dlaczego „widoczność” wygrywa z efektywnością
Mechanizm jest prosty: awans często jest nagrodą za to, co łatwo zauważyć i zmierzyć w krótkim horyzoncie. Pewność siebie, przebojowość i umiejętność autoprezentacji działają jak skróty poznawcze w ocenie potencjału. Jak zauważa kierownictwo Hogan Assessments, organizacje od lat premiują właśnie widoczność, pewność siebie i ambicję, podczas gdy pracownicy domagają się czegoś bardziej podstawowego: zaufania, klarownej komunikacji i tworzenia warunków do pracy.
Kłopot zaczyna się wtedy, gdy „emergence” — wyłanianie się lidera w rywalizacji o rolę — mylone jest z „effectiveness”, czyli zdolnością do utrzymania wyników w czasie. W praktyce można świetnie wypaść w selekcji, a potem nie dowieźć w codziennym zarządzaniu, bo to inny zestaw umiejętności i nawyków.
Ciemna strona cech premiowanych przy awansach
Badanie wskazuje również, że zachowania pomagające w karierze mogą być odbierane jako destrukcyjne, gdy nie są kontrolowane. Globalnie pracownicy zwracają uwagę, że asertywność i wysokie poczucie własnej wartości łatwo przechodzą w arogancję, jeśli brakuje hamulców i autorefleksji.
W USA aż 89% respondentów uznało, że emocjonalna chwiejność i nieprzewidywalność osłabiają skuteczność lidera. Wśród problematycznych cech pojawiają się też: arogancja, roszczeniowość, pasywno-agresywne zachowania, upór, skrajna ostrożność oraz lęk przed porażką. To katalog, który uderza w bezpieczeństwo psychologiczne i tempo pracy — a więc w to, co bezpośrednio przekłada się na wyniki zespołów.
Konsekwencje dla wyników i „pipeline” liderów
Jeżeli organizacja promuje za sygnały statusu, a nie za zdolność budowania zaufania i odpowiedzialności, to w dłuższej perspektywie osłabia własny „leadership pipeline”. Nie chodzi tylko o morale: rośnie rotacja, spada jakość decyzji, a konflikty eskalują, bo pracownicy nie widzą spójności między deklaracjami o kulturze a realnymi nagrodami.
Wniosek Hogan Assessments jest jednoznaczny: zaufanie, rozliczalność i trafny osąd nie są „miękkimi dodatkami”, lecz rdzeniem efektywności zespołów i długoterminowej wydajności. To przesuwa dyskusję z poziomu wizerunku lidera na poziom systemów: kryteriów awansu, sposobu oceny menedżerów i tego, co faktycznie jest wzmacniane przez organizacyjne bodźce.
Jak zamknąć lukę między awansem a skutecznością
Pierwszy krok to rozdzielenie dwóch pytań: kto najlepiej wypada w selekcji, a kto najlepiej prowadzi ludzi po objęciu roli. Jeśli te pytania mają różne odpowiedzi, procesy powinny to uwzględniać — np. przez większą wagę informacji zwrotnej od zespołów, ocenę jakości decyzji w czasie oraz weryfikację stabilności zachowań pod presją.
Warto też pamiętać, że rozjazd w postrzeganiu przywództwa nie jest incydentem. W 2025 r. American Management Association pokazało podobny rozdźwięk w ocenie zaangażowania: 59% menedżerów uważało, że ich zaangażowanie wzrosło, podczas gdy 80% pracowników twierdziło, że pozostało bez zmian lub spadło. To sygnał ostrzegawczy: bez wspólnego języka i wspólnych miar „dobrego lidera” organizacje będą promować jednych, a potrzebować drugich.
Oryginalny tekst: Organizations and employees want different things from leaders, study finds